انگیزه
افزایش انگیزه کارکنان از جنس کار روزمره
افزایش انگیزه کارکنان با پوستر و جدول خالی نمی‌ماند. باید کار، بازخورد و دیده شدن به هم وصل باشند.
مدیرها اغلب وقتی سراغ «افزایش انگیزه کارکنان» می‌روند که خروجی افت کرده یا چند نفر خوب در فکر رفتن‌اند. واکنش معمول یک سخنرانی، یک مناسبت، یا یک جدول رتبه است. هر سه می‌توانند مفید باشند و هر سه اگر تنها ابزار باشند، اثرشان کوتاه است. انگیزه پایدار بیشتر از این می‌آید که آدم بداند کارش معنا دارد، در آن بهتر می‌شود، و در چارچوب روشنی اختیار دارد. این سه را ادبیات انگیزش درونی سال‌هاست به زبان‌های مختلف گفته. لازم نیست برای باور کردنش یک درصد بازاری پیدا کنیم. کافی است به هفته خودتان نگاه کنید: کجا کار گنگ بود، کجا کسی بهتر شد و کسی ندید، کجا همه‌چیز از قبل دیکته شده بود.
این نوشته درصد اعلام نمی‌کند. هیچ تحقیق داخلی‌ای را که وجود ندارد نقل نمی‌کند. فقط چند اهرم عملی را برای تیم کوچک و متوسط می‌گوید و نشان می‌دهد کدامشان در یک نرمافزار تعامل جا می‌گیرند و کدامشان کار مدیر می‌مانند.
کار را کوچک و تمام‌شدنی کنید
انگیزه وقتی می‌میرد که کار یا بی‌پایان است یا تمام شدنش معلوم نیست. مأموریت کوتاه، با تعریف تمام شدن، یکی از ارزان‌ترین اصلاح‌هاست. «پیگیری مشتری‌ها» مأموریت نیست. «تا چهارشنبه با سه مشتری معوق تماس بگیر و نتیجه را در یک بند بنویس» مأموریت است. فرد می‌تواند تمامش کند و مدیر می‌تواند ببیند.
در آرتا همین واحد، مأموریت نام دارد و امتیازش را منابع انسانی از قبل تعیین میکند. پیشنهاد تنظیم این است که کار روزانه سبک حدود پنجاه امتیاز باشد و کار هفتگی حدود دویست، تا حجم امتیاز با زحمت متناسب بماند. این عددها سیاست طراحی‌اند نه میانگین مشتریان. اگر امتیازها را وسط ماه مدام بالا ببرید، خود امتیاز معنی‌اش را از دست می‌دهد. ثبات قاعده بخشی از انگیزه است، چون فرد می‌فهمد بازی عوض نمیشود.
جدول رتبه به‌تنهایی انگیزه نمی‌سازد. اگر فقط نفر اول دیده شود، بقیه یاد می‌گیرند یا بی‌خیال شوند یا عدد را مصنوعی بالا ببرند. دوره هفته و ماه کمک میکند تلاش تازه گم نشود، ولی باز هم باید بشود پرسید این امتیاز برای کدام کار آمده. شرح این مرز در گیمیفیکیشن سازمانی است.
هفته اول را تنها نگذارید
بخش بزرگی از بی‌انگیزگی زودرس، از ورود بد می‌آید نه از شخصیت فرد. کسی که سه روز نمی‌داند به کی سلام کند، خودش را مهمان می‌بیند. چک‌لیست آنبوردینگ با قلمهای قابل بستن، و یک هم‌تیم که واقعاً کنارش بنشیند، از هر هدیه خوشامدگویی مؤثرتر است. نرمافزار فقط یادآوری و ردگیری است. نشستن کنار نیروی تازه هنوز کار انسان است.
اگر چک‌لیست را پر از قلمهای مبهم کنید، همان هفته اول شکست می‌خورد و ابزار مقصر شناخته می‌شود. شش تا ده قلم روشن برای یک سمت کافی است. جزئیات در صفحه آنبوردینگ آمده. در پایلوت هشت‌هفته‌ای، این کار را برای همه شرکت با هم شروع نکنید. یک تیم کافی است تا بفهمید قلم‌ها واقعی‌اند یا نه.
دیده شدن را مشخص کنید
انسان به دیده شدن واکنش نشان می‌دهد، به شرطی که بداند برای چه دیده شده. تقدیر کلی بعد از چند بار اثرش را از دست می‌دهد. تقدیر مشخص، رفتار را تکرارپذیر میکند. نمونه متن را در متن تقدیر از کارمند نمونه گذاشته‌ایم. در محصول، سقف هفته‌ای سه تقدیر جلوی تولید انبوه جمله خالی را می‌گیرد. امتیازش کوچک است تا جای خود کار را نگیرد: ده برای فرستنده و بیست‌وپنج برای گیرنده.
مدیر نباید تنها منبع تشویق باشد. اگر فقط از بالا دیده شوند، افراد برای مدیر کار می‌کنند نه برای تیم. الگوی مدیر لازم است، ولی نویسنده اصلی بهتر است همکار نزدیک باشد. نشان رسمی را برای دستاوردی بگذارید که می‌خواهید چند ماه بماند. نشان را هر هفته برای هر چیز کوچکی ندهید، وگرنه به برچسب بی‌ارزش تبدیل می‌شود.
بازخورد را از بازی جدا کنید
یکی از راه‌های خراب کردن انگیزه این است که هر حرف صادقانه، رتبه را تکان بدهد. اگر گفتن نقطه ضعف امتیاز را کم کند، کسی نقطه ضعف نمی‌گوید. ارزیابی دوره‌ای باید جای امن گفت‌وگو باشد. در آرتا نمره یک تا پنج و متن بازخورد به جدول امتیاز وصل نیست. این جدایی عمدی است. مدیر می‌تواند هم قدردانی کند و هم در ارزیابی سخت‌گیر باشد، بدون اینکه این دو در یک عدد قاطی شوند.
افزایش انگیزه به‌معنای حذف استاندارد نیست. کار ضعیف باید گفته شود، فقط نه در قالب تحقیر عمومی روی جدول. جدول برای کارهای انجام‌شده است، نه برای نمایش خطا.
اختیار، مهارت، معنا
سه اهرمی که مدیر بدون نرمافزار هم دارد این‌هاست. اختیار: در چارچوب نتیجه، راه را دیکته نکنید. اگر مأموریت فقط نتیجه را بگوید و مسیر را تا جزئی آخر نبندد، فرد خودش را صاحب کار می‌داند. مهارت: کار طوری باشد که بشود در آن بهتر شد و این بهتر شدن دیده شود. دوره کوتاه و مأموریت کمی سخت‌تر از دفعه قبل همین کار را میکند. معنا: فرد بفهمد کارش به کدام تصمیم تیم وصل است. یک جمله در متن مأموریت که بگوید این خروجی دست چه کسی را می‌گیرد، از شعار ارزش‌های سازمانی مؤثرتر است.
نرمافزار هیچ‌کدام از این سه را تضمین نمی‌کند. اگر مأموریت‌ها بی‌معنا باشند، امتیاز فقط همان بی‌معنایی را براق میکند. قبل از روشن کردن گیمیفیکیشن، ده مأموریت را روی کاغذ بخوانید و ببینید یک غریبه می‌فهمد برای چه هستند یا نه.
چه کارهایی انگیزه را مصنوعی می‌کنند
مسابقه دائمی با جریمه نفر آخر. پاداش نقدی ناگهانی که قاعده‌اش معلوم نیست. مقایسه عمومی آدم‌ها در جلسه. وعده درصدی که از یک فایل فروش آمده و نمونه و بازه‌اش معلوم نیست. و روشن کردن هم‌زمان همه قابلیت‌های یک سامانه در روز اول. تیم سردرگم می‌شود و نتیجه می‌گیرد «این هم یک ابزار دیگر».
پایلوت کوچک خلاف این است. هشت هفته، یک تیم، یک چک‌لیست، چند مأموریت، و تقدیر با متن مشخص. در پایان بپرسید: افراد می‌توانند یک کار تمام‌شده را نشان دهند؟ می‌توانند بگویند کسی آن را دیده؟ اگر جواب مثبت است، انگیزه را در همان سطح ادامه دهید و گسترده‌اش کنید. اگر منفی است، قابلیت تازه اضافه نکنید. قلم‌ها و متن‌ها را اصلاح کنید.
آرتا برای همین لایه ساخته شده و حقوق و دستمزد نیست. اگر مسئله این ماه پرداخت است، اول همان را با ابزار مالی درست کنید. اگر مسئله دیده نشدن کار و گم شدن هفته اول است، لایه تعامل به‌درد می‌خورد. مسیر محصول در صفحه تعامل منابع انسانی جمع شده است.
پرسش‌های رایج
برای انگیزه باید جایزه نقدی داد؟
نه لزوماً، و در آرتا اصلاً این کار انجام نمیشود. پاداش محصول امتیاز و نشان است. پرداخت قاعده خودش را در سامانه حقوق دارد.
جدول امتیاز انگیزه را زیاد میکند؟
فقط اگر امتیاز به کار واقعی و قابل توضیح وصل باشد و تنها نفر اول جشن گرفته نشود. جدول خالی یا رقابتی که بقیه را کوچک کند اثر عکس دارد.
از کجا بفهمیم بهتر شده؟
از رفتار، نه از احساس کلی. مثلاً تمام شدن قلمهای ورود و تعداد تقدیرهایی که به یک کار مشخص اشاره دارند. اگر داده کافی نباشد، همان را بپذیرید و عدد نسازید.
مدیر هنوز چه کارهایی را خودش باید بکند؟
حرف زدن با آدم، انتخاب کار معنادار، و ندادن وعده الکی. نرمافزار اینها را ثبت و قابل مراجعه میکند.